史玉柱不可复制的传奇人生 史玉柱的创业故事(5)

　　史玉柱的第二项装备，也是他从上半场的惨败中，花了几个亿的代价买来的。在1996年巨人走向溃败的前夜，公司一片混乱，欺上瞒下成风，“都说自己做了多少多少事，结果全是虚报，我被骗得太惨。”

　　当年，史玉柱的脑黄金销售额为5。6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。

　　于是，史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流开始的。做脑白金时，总部把货卖给各地的经销商，而且大小经销商一视同仁，全都先款后货;但在终端上，促销、市场维护等工作却主要是史玉柱在各地成立的分公司负责。无论和各地分公司经理多么信任，史玉柱也坚决不让他们碰货款，货款是经销商与总部之间的事情，“至高无上”，绝不许分公司染指。

　　在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，但在这种模式下，脑白金10年来销售额100多亿元，但坏账金额仍是0。

　　同时，史玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要“互保”。刚开始做脑白金时，总部规定分公司要每天维护终端，上报各个终端的服务情况，漏报迟报一天罚5000元。有个经理根本就不把总部下发的制度当回事，一个月都没报一次，按规定应被罚15万元。

　　可那个经理的工资根本不够罚，怎么办?史玉柱就接着罚担保人的工资，以及担保人的担保人的工资，一直连罚了5层，直到罚足15万。大家终于怕了，再也没有人敢拿公司的制度当儿戏。